ARTIGOS

Shopping centers não vão acabar, mas terão que mudar.

Antes
Os shopping centers são vistos como uma importante opção de lazer com segurança nas grandes cidades brasileiras, onde em um único local é possível fazer compras e se divertir com a família e amigos graças à quantidade de lojas, opções alimentares e de entretenimento disponíveis em seus inúmeros corredores. Porém, o avanço da tecnologia e a consequente transformação do varejo e dos próprios consumidores alteram constantemente essa visão, não faltando pessoas que divaguem sobre a morte dos centros de compra por conta do avanço do comércio eletrônico. Entretanto, não se trata do fim, mas sim do início de um novo tempo e de uma nova forma de conduzir esse tipo de empreendimento. Ainda que o Índice de Visitas a Shopping Centers realizado pela Associação Brasileira de Shopping Centers (Abrasce) e a FX Retail Analytics indique uma queda de 3,8% no número de visitantes em 2019, a quantidade de vendas realizadas foi 10,7% superior em relação ao mesmo período. E para 2020, a própria Abrasce projetava um crescimento de 7% nas vendas, o que demonstra que o encolhimento do mercado está mais ligado a mudanças nas operações e a um processo de transformação do que propriamente a uma teoria de fim dos tempos. O consumo nunca vai acabar! É a jornada que está se modificando e agora ela une tanto o e-commerce quanto os estabelecimentos físicos, porém com rotas muito mais diversas e não lineares. Isso impacta a própria atividade dos shopping centers, que hoje sobrevivem pela ABL (área Bruta locável), onde cobra-se do lojista para estar num corredor movimentado, cujo fluxo de pessoas está em busca de consumo e, portanto, a estratégia de conversão cabe unicamente ao varejista. A possibilidade de uma pessoa comprar um produto em um canal e retirar em outro faz com que os empresários avaliem melhor a permanência nos centros de compra. A questão é saber qual diferencial o shopping oferece, ainda mais quando há outras oportunidades paralelas e muitas vezes menos custosas para realizar suas vendas. Projetos como o Delivery Center, que transformam os centros em grandes marketplaces, são divisores nessa transformação fluida. A iniciativa abre oportunidades, mas também riscos. Transformar a loja em um centro de distribuição traz mais capilaridade e gera mais conveniência de preço e prazo de entrega ao consumidor. Contudo, se a demanda crescer, surge o questionamento se vale a pena ou não reduzir a operação física em empreendimentos deste tipo. É um dilema que todos estão buscando responder: oferecer experiência no varejo tradicional, garantir conversão em vendas e reduzir custos operacionais. Portanto, vale o questionamento: por que as pessoas precisam ir aos shoppings atualmente?

A mudança passa por essa resposta e envolve, inclusive, a relação com os lojistas. A transformação precisa ser bilateral: o varejista que não tiver uma estratégia bem sustentada em plataformas OMS (Order Management System) ficará refém do antigo modelo. Centros que não aderirem a estratégias de marketplace também não acompanharão as mudanças. É preciso provocar alterações, trazer visões disruptivas e arriscar com novos modelos de negócio. Ter uma base tecnológica é importante, assim como conhecer projetos não tradicionais que operam em ambientes físicos e não ter medo de aplicá-los, além de entender que dados superam opiniões. Por isso, mais do que testar, é fundamental medir os resultados. É inegável que muita coisa mudou no varejo nas últimas duas décadas.

Ideias consolidadas no passado serão contestadas e novas visões surgirão.

Entretanto, é importante ressaltar que a mudança na forma de fazer negócio não significa o fim, mas apenas uma readequação necessária para continuar crescendo em novos tempos.

Após

Reconfiguração das alternativas de locais e formatos para compras e serviços – O crescimento da participação das alternativas digitais já era uma realidade no mundo e precipitava uma forte revisão da participação dos canais e locais de compras. O setor de shopping centers já vinha enfrentando essa realidade, repensando sua oferta em termos de produtos, marcas e serviços. Tudo isso agora toma outro rumo no curtíssimo prazo e por período limitado pelo acesso proibido em virtude da crise do Covid-19. A médio prazo, crescerá o processo de reconfiguração dos shoppings e centros comerciais pela aceleração de uso da conveniência, facilidade e intimidade do e-commerce e delivery, além da sua reconfiguração como destinos de entretenimento e lazer e, de forma mais abrangente, como serviços pessoais, com menos gente e mais conveniência.

O retorno à normalidade com movimentos estruturais – As indústrias que devem se recuperar mais rapidamente são as de lazer, alimentação e entretenimento fora de casa. Os itens de cuidados com a saúde e alimentos e bebidas seguirão aquecidos e a indústria de moda também voltará a se aquecer ao longo do tempo. Bens duráveis devem permanecer inalterados por mais um tempo e o novo perfil do consumidor irá priorizar novas modalidades de delivery para atender a uma nova comunidade direcionada para entregas em domicílio e ofertas baseadas na disponibilidade de produtos e ofertas especiais o que obrigará a criatividade das empresas na busca por excelência.
Novo eixo geopolítico e econômico do mundo – A crise atual implicará muito fortemente em termos de abastecimento, marcas, logística, produtos e canais de vendas e relacionamento. Enquanto China, Coreia do Sul, Cingapura e outros países da Ásia se integram e encaminham soluções pragmáticas e rápidas para contornar o epicentro do furacão gerado pelo Coronavírus, Estados Unidos e Europa demoraram em agir, fragilizando ainda mais as relações diplomáticas e comerciais.
Aumento dos gastos globais com serviços no médio e longo prazo – No curto prazo haverá concentração de gastos com alimentos e medicamentos, mas no médio e longo prazo, tenderá a haver um aumento dos gastos com serviços, especialmente envolvendo saúde, educação, comunicação e outros, já que podem gerar uma demanda reprimida pelo período de isolamento social.
Mudança da participação dos canais de vendas pela Necessidade e Conveniência – Os consumidores aprenderam novos hábitos que marcarão seus consumos futuros, especialmente no Brasil, com parcelas importantes da população aderindo ao e-commerce e ao delivery. Esses sistemas crescerão ainda mais de importância como canais de vendas e relacionamento. Já era um movimento em rápida evolução, mas sua importância será acelerada de forma marcante por conta da percepção, quase que compulsória, de suas virtudes, limitações e oportunidades;
Mudança de participações e perspectivas para os players tradicionais do varejo – A capacidade, prontidão e condição de inovação e implementação de alguns players tradicionais do varejo ensejará mudanças relevantes nas participações de mercado, favorecendo em especial as empresas mais “digitais” em sua proposta e que consigam equacionar mais rapidamente os gargalos que se criaram em questões de logística, abastecimento, comunicação, crédito, pagamentos e outros fatores;
Mudança do “share of wallet” das diversas categorias no curto e médio prazo –Por absoluta necessidade e contingência, a distribuição de dispêndios no curto e médio prazo para as diferentes categorias será profundamente alterada em benefício de alimentos, bebidas, medicamentos, produtos de limpeza, saúde e bem-estar e, talvez, algo em educação e eletrônicos. Tudo isso com prejuízos em moda, vestuário, calçados, material de construção e, fora do lar, lazer, diversão e turismo.
Aumento da infidelidade para produtos, marcas, serviços e lojas – A necessidade se sobrepõe aos desejos gerando redução da fidelidade de forma geral. O lado positivo é que, como compensação, aumenta a propensão à experimentação, o que favorece a descoberta de produtos, marcas, serviços e lojas que pode converter em preferência, se o valor percebido for relevante e suficiente para precipitar mudanças.
Uma nova dimensão da percepção de risco – Tudo parecia simples, fácil e positivo num cenário onde o novo, especialmente em termos de tecnologia, era premiado com capital abundante e os benefícios do ávido mercado financeiro. O mundo mudou e o lado negativo é que tudo isto custará muito caro para todos, já que o mercado financeiro tenderá a reduzir a exposição ao risco no curto prazo, reduzindo as fontes de financiamento. Fundamentos da gestão de negócios e empresas voltarão a serem valorizado, margens detalhadas deixarão de ser coisa do passado, valorizando os parâmetros de decisões de médio e longo prazo, tudo isso sem desvalorizar a força da inovação tecnológica e transformadora do mercado porque, no consumo e no varejo de qualquer canal, é fundamental cuidar do presente.

Gestão Financeira em tempos de crise
Em tempos de crise, é fundamental que as empresas saibam definir as prioridades e desenhe um plano de ação rápido e com assertividade. Mensurar as eventuais contingências, a necessidade real de liquidez, as alternativas existentes e os riscos que estão dispostos a correr faz parte de uma estratégia que deve conter diversas frentes de atuação. A seguir, vamos analisar uma série de iniciativas para compor um plano estratégico e financeiro voltado especificamente para momentos de crise, onde a realidade da tomada de decisão requer conhecimento específico que vai além do dia a dia da operação.

1 – Gestão do Caixa
A gestão do caixa das companhia deve se tornar prioridade para as tomadas de decisão. Se preparar para o que vem pela frente e traçar diferentes cenários de caixa para os acontecimentos seguintes darão suporte para identificação de possíveis furos de liquidez e necessidades de capital. A criticidade do assunto em momento de crise se justifica pela própria sobrevivência do negócio. Os demais pontos da gestão financeira que constam no material têm como objetivo impactar a gestão do caixa e, consequentemente, irão compor o cerne da estratégia.

2 – Reestruturação da Dívida e New Money
É necessário enxergar os cenários para entender de forma mais clara qual é a estrutura de capital ideal para o momento e para os próximos meses. É fundamental que as empresas não somente analisem profundamente as melhores opções de fonte de financiamento, novas alternativas e possíveis garantias, como também projetem os seus impactos futuros em diversos cenários possíveis. A FTI, através de seus parceiros e investidores nacionais e internacionais, tem capacidade de ajudar tanto na análise de reestruturação e negociações com atuais credores, como na análise de estruturas híbridas ou alternativas de securitização e captação de novos recursos para as empresas, em um possível cenário de restrição de crédito.

3 – Alternativas de Liquidez Operacionais
Dada uma possível crise de liquidez de curto prazo, será essencial para a as empresas averiguarem alternativas de liquidez, tais como operações de Sale & Lease back e vendas de ativos não operacionais. As empresas precisam entender os cenários, retornos e riscos, sempre com o olhar de impacto para o curto, médio e longo prazo.

4 – Redução de Custos Operacionais
É fundamental que as empresas gerencies seus custos com o objetivo de melhoria de margem e fluxo de caixa operacional. Em ambientes de crises, é importante diferenciar custos essenciais e não essenciais e, a partir disto, cortar e/ou reduzir despesas não fundamentais para a companhia. Qual é o custo mínimo de cada departamento para que a empresa consiga realizar suas atividades? O que realmente é necessário? Tudo que é dispensável deverá ser repensado e renegociado. A companhia deve utilizar benchmarks para chegar em níveis ótimos de oportunidades e trabalhará com metas e prazos claros para obtenção deles.

5 – Relação bilateral
Em situação de crise, gerenciar o relacionamento com o conjunto de profissionais e parceiros é crítico para a solidez e sobrevivência das partes. Aperfeiçoar os processos de gestão de fluxo de caixa, com melhorias de controle e de informações para uma melhor tomada de decisão, é essencial. Além disto, uma possível renegociação de alguns termos comerciais e prazos deve ser realizada para que os contratos possam ser honrados. A relação com cada profissional e parceiro precisa ser analisada criteriosamente. Tal estudo será fundamental para dar suporte nas negociações.

6 – Planejamento Financeiro
Na tomada de decisões com relevante impacto de longo prazo, tais como a análise de investimentos em Capex, emissões de dívidas e projetos de fusões e aquisições, as empresas devem projetar a sua geração de caixa futura, considerando diversos cenários cujas conjunturas financeiras futuras não sejam tão positivas quanto estimadas inicialmente. As empresas precisam fazer exercícios de planejamento e testes de liquidez em diversos cenários, a fim de não serem surpreendidas futuramente e de se encontrarem em uma situação de falta de liquidez, como muitas empresas vivem nesse momento. Como a abrangência e a severidade da pandemia no Brasil são incertas, é fundamental criar diversos cenários para antever eventuais problemas de liquidez e definir planos de ação.

7– Comunicação para blindagem e pressão
É possível desenvolver uma estratégia de comunicação que fortaleça as posições das empresas em situações de litígio ou negociação e neutralize posições contrárias. Parte desta estratégia passa por monitorar a imprensa e as mídias digitais em tempo real, identificando possíveis oportunidades e ameaças, mapear riscos reputacionais, desenvolver um plano de contenção, antecipando os desdobramentos da crise, preparar os executivos para falar sob pressão e introduzir fatos e argumentos na história contada pelos outros stakeholders, de forma a gerenciar imprecisões. Por outro lado, uma agenda de advocacia, trazendo associações setoriais, funcionários, comunidades de entorno e parceiros de negócio para atuarem como porta-vozes de demandas regulatórias necessárias para a continuidade do negócio, pode ser o elemento de pressão decisivo para negociação com os diferentes níveis de governo e reguladores.

Nossa ajuda em tempos de crise
Todos nós sabemos como pode ser difícil esse momento de crise, por isso estamos aqui para te ajudar. Nós da Moreno associados temos experiência e uma solução perfeita para você na ajuda de gestão financeira em momentos de crise.

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